Новости

Июн 02 2017 Тhe MarketingJazz Fest 2017: Маркетинг. Digital. Менеджмент. PR
Андрей Длигач выступил на фестивале с докладом "Практика стратегического маркетинга и troubleshooting в период перемен"
Июн 02 2017 Международный форум Cosmetics Ukraine 2017
Андрей Длигач представил участникам доклад "Маркетинг в индустрии косметики: практика повышения эффективности бизнеса"
Анонсы
Июн Специализированный курс "Маркетинг и продажи для ІТ-индустрии"
Приглашаем к обучению в школу маркетологов будущего. Среди лекторов курса - Андрей Длигач, генеральный директор Advanter Group
20
2017
 

Дек 28 2010

Управление бизнесом: возвращение к маркетингу. Системно-рефлексивный маркетинг

Андрей Длигач, генеральный директор группы компаний Advanter Group,
рассказывает о происходящих изменениях в отношении к маркетингу, появлении латерального маркетинга, «маркетинга 3.0» и о становлении новой парадигмы управления бизнесом - системно-рефлексивного маркетинга.

Всплески позитивного отношения к маркетингу сменялись разочарованием в его эффективности многократно. Так, до сих пор даже в среде профессионалов бизнеса маркетинг отождествляется с рекламой, противопоставляется продажам, воспринимается как нечто креативное, не стратегическое.

На этом фоне появляется латеральный маркетинг, «Маркетинг 3.0» другие его реинкарнации, что, впрочем, кардинально ситуацию не меняет.

В этой связи хотелось бы поговорить о маркетинге «как он есть». И, коль скоро вознамерился говорить о роли маркетинга всерьёз, то начну, конечно же, с пессимистического (или реалистического?) взгляда на современный украинский бизнес.

Пролог

«И от мысли, что Иванову плохо, Сидорову вдруг стало удивительно хорошо...»
А. Кнышев

Бизнес в Украине - это укрупнение крупных и выживание остальных.
Это «лучше плохенькое, да мое».
Это «как мы будем делить наши деньги? - Ну, пока у нас ничего нет, так давайте это и делить».
Это инфаркты в сорок лет.
Это вздрагивание от звонков.
Это «успеть, пока не вышли на рынок россияне».
Это «да ну его или еще потрепыхаться?»
Менеджер в Украине - это политик при взбалмошном хозяине. Определитель карьеры - язык, а не профессионализм. Причем, если для карьеры в представительстве иностранной компании - английский, то в отечественной компании - вы знаете, о чем я.
«Ну что я могу сделать?» - слышим отовсюду: «Обстоятельства так сложились...»
Исследования, которые уже много лет мы проводим с Сергеем Дидковским свидетельствуют, что все результаты бизнеса, его успехи, связаны с формами мышления собственников и руководителей организации и команды топ-менеджмента.

Наш многолетний опыт позволил сделать следующее обобщение:

  • В успешных компаниях у руководителей нет сомнений, что они управляют ситуацией. И у всех участников (высшего менеджмента) четко осознается объект управления
  • В неуспешных компаниях ключевой тезис: «Мы не управляем ситуацией». Участники бизнеса не осознают объект управления.

Осознание всеми ключевыми управляющими бизнесом объекта управления и переход от реактивной формы управления к проактивной - ключевой фактор успеха в современном бизнесе.

Важным становится вопрос самоопределения собственников и управленцев. «Броуновское движение» бизнесов, низкая эффективность действий зачастую связана или с отсутствием самоопределения ключевых игроков, или с различным видением целей у идеологов и реализаторов программы действий.

Маркетинг и управление бизнесом

- Моя жена вчера передо мной на коленях стояла!
- И чего сказала?
- Говорит: «Вылезай сволочь из-под кровати!!!»
- А ты что?
- Я говорю: «Кто хозяин в доме? Сказал не вылезу, значит не вылезу»

Для того чтобы ответить на сакраментальное «Что делать?», давайте для начала разберемся, что представляет собой маркетинг, а заодно обсудим, что стоит за этими понятиями - осознание, собственник, управляющий.

Ретроспективно посмотрим на подходы к управлению бизнесом.
В эпоху промышленных революций, активного саморазвития спектра реальных потребностей, дефицита и ненасыщенности рынков производственный менеджмент являлся главной движущей силой.
Усложнение производственных цепочек, укрупнение производств потребовало развития управленческих систем, и производственный менеджмент стал их частью.
Насыщение рынков в силу опережающих темпов роста предложения над ростом потенциала рынков привело к трансформации рынков продавца в рынки покупателя.
Возникла необходимость продавать произведенное эффективнее, чем это делали конкуренты. Новая парадигма управления - коммерческая - включила в себя управление процессами (в том числе производством) как подсистемы, направленной на содействие в реализации коммерческих целей. Обеспечивающий источник финансового результата - продажи, а не производство.
Задача обеспечения долгосрочной стабильности (и роста) продаж привела к необходимости установления таких отношений с клиентами/потребителями, при которых учитывались бы интересы обеих сторон. Появился маркетинг как новая парадигма управления бизнесом, исходящая из учета интересов потребителей, базирования на этой основе производственной деятельности и, соответственно, включающая в себя функцию продаж, обеспечивающую донесение созданной ценности, отвечающей интересам обеим сторон.
Таким образом, маркетинг - это подход к управлению бизнесом. У нас же зачастую маркетинг рассматривают как инструмент в обеспечение реализации других парадигм управления. Как же в таком случае можно говорить об эффективности маркетинга?
Маркетинг тем более эффективен, чем большую роль он играет в бизнесе. Максимальная отдача возможна, если объектом маркетинговой системы управления является рынок.
Итак, маркетинг задал новый подход к управлению, суть которого состоит в реализации собственного интереса путем реализации интересов контрагентов в процессе обмена.
Рассмотрим бизнес как объект управления. Классически, управление включает в себя субъект управления, объект управления (в нашем случае - бизнес), интересы субъекта управления относительно объекта управления, форму управления.
Бизнес - инструмент (средство) реализации интересов своих владельцев.
Эти самые владельцы могут быть формальными и фактическими.
Формальный владелец - лицо, собственность которого засвидетельствована юридическими документами или опосредствованными договоренностями с юридическими владельцами.
Фактический владелец - лицо, которое использует бизнес ради реализации собственных интересов.
Таким образом, движущими силами бизнеса являются интересы фактического владельца (владельцев). Фактическим владельцем может быть как формальный владелец, так и наемный генеральный управляющий или другое лицо внутри бизнеса или извне (из контактных аудиторий).
Один и тот же бизнес одновременно может существовать как средство или объект в одной или нескольких управленческих системах, которые могут выходить из разных парадигм управления.
Самая простая система: формальный владелец является фактическим владельцем бизнеса, который в то же время является и генеральным (операционным) управляющим собственного бизнеса.
Внутренний конфликт ролей может быть конструктивным при условиях саморефлексивной позиции владельца. Конфликт, прежде всего, связан с двумя или более интересами, которыми руководствуется лицо. Например, повышение социального статуса владельца и увеличение операционной прибыли может требовать разных стратегий бизнеса.
В более сложной системе формальный владелец и генеральный управляющий (генеральный или исполнительный директор, CEO, президент - название должности не всегда отображает сущность) - это разные лица.
При этом фактическим владельцем становится тот, чья рефлексивная позиция имеет больший ранг. То есть тот, кто имеет более широкое и полное представление о бизнесе и его окружении. Именно на реализацию интересов этого лица и будет сориентирован бизнес.
Возможна ситуация, когда получение фактической собственности является предметом конфликта определенной группы лиц, которая включает формальных владельцев и наемных руководителей бизнеса.
Далее ключевых действующих лиц (в том числе формальных владельцев, наемных управляющих, другие лица), интересы которых должны быть учтены при определении видения бизнеса, будем называть стейкхолдерами.
Следует заметить, что стейкхолдеры не обязательно относятся к высшим руководящим звеньям бизнеса. Стейкхолдером может быть и молодая сотрудница, и прежний шеф или учитель, на которых руководитель бизнеса пытается произвести впечатление. Стейкхолдером может быть конкурент, чье внимание не стоит обращать на бизнес. Стейкхолдерами могут быть в целом разные лица, такие как клиенты или потребители. И так далее.
Интересы стейкхолдеров могут базироваться на следующем:
• Амбиции, Мечты, Желания (познавательный интерес/любопытство, получение статуса, самореализация, налаживание/поддерживание отношений, материальное благополучие и тому подобное)
• Идеи
• Возможности
• Ресурсы (например, ключевой интерес руководителя аграрного хозяйства: «земля должна быть засеяна»)
• Необходимость (выживание, обеспечение и тому подобное).
Рассмотрим пример с тремя стейкхолдерами:
• Формальный владелец (парадигма управления: политическая модель)
• Генеральный управляющий (парадигма управления: стратегическое управление)
• Финансовый управляющий (парадигма управления: долгосрочное планирование)

В данном примере все три стейкхолдера по-разному смотрят на бизнес как на объект управления и имеют разные интересы. Возможны пять сценариев развития ситуации.
1. Поддержка конфликта. Интерес одной из сторон не реализовывается.
К сожалению, наши наблюдения показывают, что в отечественной бизнес-среде (и не только в бизнес-) ментальным принципом является не «получить больше», а «сделать так, чтобы другой («сосед», партнер) получил меньше».
Риск реализации такого сценария является очевидным: разрушение, банкротство бизнеса. Конечно, возможен и случай, когда именно такой результат соответствует интересу одной из сторон.
2. Одна из сторон становится фактическим владельцем. При этом интересы других сторон игнорируются.
Риск подобного сценария связан с его стратегической неэффективностью. Многочисленные исследования показывают, что каждый человек пытается реализовывать собственный проект/бизнес, в случае, когда ему навязывают цели, которые не отвечают его собственным интересам. Так, например, предпринимательские амбиции реализуются в системном бизнесе при помощи краж.
Таким образом, интерес стейкхолдера должен быть учтен в тем большей степени, чем большее влияние оказывает деятельность стейкхолдера на реализацию интереса фактического владельца бизнеса. Иначе в рамках бизнеса возникнет подбизнес, направленный на реализацию другого интереса.
3. Доминирование интереса фактического владельца и встраивание в него интересов других ключевых субъектов. Есть два варианта такого сценария.
Генеральный управляющий находит владельца бизнеса, согласного отойти от оперативного управления. Управляющий фактически «берет в аренду» бизнес, платя владельцу оговоренную сумму (иногда это даже называют «зарплатой владельцу»). В дальнейшем бизнес служит реализации интереса генерального управляющего.
Или наоборот. Фактический собственник, исходя из собственного интереса (например, повышение социального статуса или уважение со стороны работников предприятия) нанимает управляющего с четкой целью. Такой управляющий зачастую имеет функциональную ориентированность (производство, коммерция или кадры) и рассматривает бизнес как тактический (краткосрочный) инструмент реализации собственного интереса, что является конгруэнтным интересу фактического владельца.
Лидерская модель управления - одна из форм реализации данного сценария. При этом лидер фактически формирует интересы (или манипулирует ими) вовлеченных в управление бизнесом аудиторий.
К теме лидерства отношение у меня двойственное. Само по себе лидерство - действительно заслуживает внимания как подход к управлению бизнесом. В то же время, повышенное внимание к теме не может не настораживать. Нельзя научиться лидерству. Невозможно назначить или выбрать лидера. Возможно, лидерами и не рождаются, но становятся лидерами уж точно не после прочтения книги о лидерстве. Другое противоречие: «Я - лидер. Я воспитаю из вас лидеров». Это как? Вторая производная? Осетрина - она же бывает только первой свежести! И зачем лидеру другие лидеры? Лидер, над которым есть другой лидер (задающий направление движения), может ли считаться лидером?
Тот, кто имеет более полное и более широкое видение ситуации (то есть тот, у кого выше ранг рефлексии), имеет возможность действовать более эффективно. Он действительно лучше понимает, куда идти, и способен принимать более взвешенные решения. Другой вопрос - хочет ли он, чтобы за ним шли? Чьи интересы учитывает и чьи интересы реализует лидер?
Предельный случай рефлексивного управляющего - это, практически, фэнтезийный бог, создатель своего мира. Такие управляющие создают новые рынки («голубые океаны»), которые населяют собственниками и их компаниями, потребителями, правилами «игры»... Рефлексивные управляющие рангом пониже рассматривают бизнес (в том числе его юридических собственников) как свой объект управления. Они вдохновляют новыми идеями инвесторов и, фактически, становятся реальными собственниками, носителями идеологии бизнеса. Еще на ранг ниже - те, кто управляют отношениями в рамках сложившихся рынков, исходя из видения, согласованного с собственниками бизнеса. То есть, уже начиная с данного уровня, лидерство становится условным - конечно, если рассматривать лидера как управляющего, а не управляемого.
Можно определять лидера просто как человека, способного принимать решения и организовывать работу подчиненных, а также уполномоченного на это самой командой (то есть допускать возможность лидерства в установленных «сверху» рамках направления движения). Так, конечно, роль лидера может стать практически общедоступной. И, соответственно, коммерциализируемой посредством тренингов и т.п.
4. Нахождение компромисса.
При этом происходит либо распределение различных интересов по временному признаку (например, 3 года - наработка собственного капитала, следующие 3 года - формирование имиджа социально-ответственной компании), либо частичная уступка в интересах ради поиска компромиссного интереса, который в определенной степени будет удовлетворять ключевых действующих лиц (стейкхолдеров).
5. Согласование интересов.
С одной стороны этот сценарий полностью соответствует маркетинговой парадигме управления. Но на практике реализация подобного сценария предполагает возникновение распределения объекта управления и, фактически, каждая из сторон становится фактическим владельцем отдельного бизнеса.
Одновременная реализация различных интересов единственным средством (бизнесом) является нереалистичной в стратегической перспективе (хотя на короткое время может сформироваться представление об эффективности подобного сотрудничества).

 

Таким образом, новой парадигмой управления бизнесом становится системно-рефлексивный маркетинг, основанный на двух ключевых принципах:
1. Фактическим владельцем объекта управления, определяющим направление применения и преобразования объекта управления, является тот из стейкхолдеров, кто имеет наибольший ранг системной рефлексии (т.е. имеет систематическое точное представление об объекте управления, интересах его стейкхолдеров и его окружении) - принцип системной рефлексии.
2. Фактический владелец объекта управления реализует свой интерес путем его согласования с интересами стейкхолдеров - принцип маркетинга. Фактический владелец включает других стейкхолдеров в объект управления.
Подробнее о системно-рефлексивном стратегическом маркетинговом управлении написано в следующей главе.
Указанные выше сценарии связаны с ситуациями, когда субъекты управления осознают собственные интересы. Но распространенной является ситуация несамоопределенности субъектов, в том числе формальных собственников.
Отношение к бизнесу как к «чемодану без ручки», или как к субъекту управления (то есть сам владелец рассматривает себя как атрибут бизнеса, объект управления со стороны самого бизнеса) приводит к реактивному управлению и низкой эффективности реализации интересов стейкхолдеров.

 

Маркетинг и продажи. Кто кого?

«Слушай, чей ты друг - мой или медведя?»

Препятствием для внедрения и развития маркетингового управления в Украине является давний искусственный конфликт ролей - маркетинг и продажи.
Маркетинг - сам по себе рефлексивен, и, чем шире рамка представления управляющего о рынке, о рыночной среде и, в том числе, внутренней среде компании, тем более эффективными оказываются действия по реализации собственного (бизнес-)интереса.
В таком рефлексивном маркетинговом подходе к управлению функциональный конфликт (маркетинг - продажи) невозможен. Если же говорить о системах, в которых маркетинг рассматривается как инструмент, все будет зависеть от высшего руководителя, его компромиссной (политической) или лидерской («проницательный руководитель») модели управления.
С другой стороны, маркетинг даже в таких бизнесах может брать на себя маркетинговую роль - как это ни странно звучит. Что имеется в виду: маркетинг исходит из необходимости согласования интересов. Наличие конфликта - следствие различия интересов и ограниченности ресурсов. Следовательно, управляющий маркетинговой службой должен выходить в рефлексивную позицию по отношению к конфликту, к управляющему продажами, другим функциональным управляющим. В этом и есть суть внутреннего интегрированного маркетинга. Только так можно поменять отношение к маркетингу как поглотителю ресурсов. Согласование интересов строится на базе общего - достижения рыночных (суть: маркетинговых) целей.
Часто можно слышать такое мнение: «продажи важнее (первоочереднее, главнее...) маркетинга». В конфликте маркетологов и продавцов советуют становиться на сторону последних.
Позволю себе выразить несогласие с такой позицией.
Во-первых, подобный конфликт является неестественным. В первую очередь потому, что маркетинг и продажи - понятия разных уровней. Маркетинг - управление рынком и бизнесом в нем, а продажи - подсистема в маркетинге.
Во-вторых, даже если исходить из того, что в большинстве компаний маркетинг рассматривается как инструмент, которому оставлены функции изучения рынка, создания новых продуктов/брендов и продвижения, то он не может быть антагонистичен по отношению к продажам. То есть суть конфликта - это, скорее, ответ на вопрос «кто главный». Зачастую это личностный конфликт, а не межфункциональный.
Но даже если предположить, что это конфликт функций, то почему нужно становиться на чью-либо сторону? Если это конфликт за ресурсы и приоритет задач, то он вызван разным пониманием, видением ситуации. Это типичная система с несимметричной информацией. Здесь нужно не усиливать одну из сторон, а приводить стороны к единому видению!
Может ли такой конфликт быть продуктивным? Конечно, если он будет управляемым. При слабом управляющем, при ориентации на краткосрочные результаты - естественно, продажи будут иметь более сильную позицию.
При ориентации на долгосрочную эффективность, конфликт будет продуктивным не в дуэте, а в квартете функций - маркетинг, продажи, финансы, технологии (для производственных компаний). Увязывание потребительского капитала, показателей финансовой эффективности и капитализации, объемов и прибыльности продаж, эффекта масштаба и технологий - и дает возможность реализовывать большие амбициозные цели (БАЦ) бизнеса. Соответственно, управляемый функциональный конфликт является инструментом для балансирования между антагонистичными целями: текущая прибыль - перспектива капитализации; «деньги на столе» - «социальная значимость» и так далее.


Эпилог

Радует, что отечественные компании, их собственники и управляющие готовы меняться. Все понимают, что если делать то, что делал до сих пор - то будешь иметь не более того, что имеешь. Чтобы достичь чего-то большего, необходимо действовать иначе. И в этом рефлексивное управление становится очень полезным.
Переход от реактивного к проактивному поведению на рынке, признание того факта, что не размер компании определяет ее успех - очень важны для развития малого и среднего бизнеса в наших странах. Внедрение принципов системно-рефлексивного маркетинга, я уверен, поспособствуют большей эффективности отечественных компаний промышленной, пищевой, транспортной, агропромышленной и других сфер, что, в свою очередь, поможет сбалансировать структуру экономики нашей страны.

 

 

 

Статья вышла в журнале «Консалтинг в Украине» №55, декабрь 2010 г.

Ознакомиться с оригиналом публикации можно здесь>>

 

 

архив...

Телефон для связи и обсуждения
+38 (044) 383-00-41
А можно написать письмо