Новости

Июн 02 2017 Тhe MarketingJazz Fest 2017: Маркетинг. Digital. Менеджмент. PR
Андрей Длигач выступил на фестивале с докладом "Практика стратегического маркетинга и troubleshooting в период перемен"
Июн 02 2017 Международный форум Cosmetics Ukraine 2017
Андрей Длигач представил участникам доклад "Маркетинг в индустрии косметики: практика повышения эффективности бизнеса"
Анонсы
Июн Специализированный курс "Маркетинг и продажи для ІТ-индустрии"
Приглашаем к обучению в школу маркетологов будущего. Среди лекторов курса - Андрей Длигач, генеральный директор Advanter Group
20
2017
 

Янв 07 2011

Ценовые войны на полке. Как атаковать и как защищаться

Андрей Длигач
генеральный директор группы компаний Advanter Group

Развитие товарных рынков сегодня происходит очень динамично и служит причиной постоянного совершенствования методов ценообразования. Тем более, что цена является довольно гибким инструментом, подлежащим достаточно быстрым изменениям. Правильное и эффективное установление цены - это беспрерывный процесс, подразумевающий сбор и анализ информации, принятие наиболее адекватных стратегических решений на основе этого анализа, расчет уровня базовой цены и его коррекция в рамках стимулирования сбыта (предоставление скидок, установление окончательной цены и т. п.)

Цена является не только инструментом образования дохода, но и инструментом согласования интересов продавца и покупателя. Такая роль цены позволяет использовать ее как эффективный способ борьбы за покупателя - что и приводит к возникновению время от времени ценовых войн.

Ценовая война - это явление лавинообразного снижения цен на товары конкурирующими компаниями, приводящее к уменьшению прибыльности деятельности на рынке. Ценовые войны на понижение (вектор «ценового вызова» на рисунке) - явление крайне опасное ввиду непредсказуемости последствий и нарушения конкурентной среды.

cen1.JPG

Хотелось бы отметить, что лучший способ не проиграть в ценовой войне - не вступать в неё. Кроме того, не следует сразу же говорить о демпинге со стороны конкурента, если цена его продукции ниже цены вашего товара. Может оказаться, что такой уровень цены установлен вследствие более низкой себестоимости и/или более низкой ценности товара. В такой ситуации, прежде всего, следует заняться анализом причин сложившейся ситуации. Отвечать на действия конкурирующей компании придется в том случае, если главной причиной низких цен конкурента является попытка вытеснить вашу компанию с рынка. Важно помнить, что таким образом конкурент навязывает вам ценовую войну, находясь на вашей территории, где расположен ваш источник прибыли, которым вам не стоит рисковать. И, следовательно, появляется первый вариант ответа на «ценовой вызов».

1. Ассиметрический ответ

В первую очередь, «бить врага его же оружием», но обязательно «на его территории», а именно - осуществить выход на тот рынок, где работает данный конкурент с более низкой ценой на вашу продукцию. К примеру, ваша компания реализует развесное печенье и пряники в Воронеже, а конкурент - в Ростове. Применяя стратегию низких цен, конкурент, скорее всего, стремится вытеснить вас с рынка и завоевать розничную торговлю. Для вашей компании снижение цен может быть губительным ходом - ваши финансовые ресурсы быстро истощаться. Для того чтобы избежать такого финала, одним из возможных вариантов может быть выход с низкими ценами на рынок Ростова.

То же касается и продуктовых территорий. Производитель широкого спектра безалкогольных напитков (компания А) будет вытеснять концентрированного производителя кваса (Компания Б) в том числе и ценовыми методами - ведь для него квас будет только одним из направлений. Соответственно, если компания Б втянется в ценовую войну (то, чего и добивается компания А), она потеряет свой источник прибыли и вынуждена будет уйти с рынка, ведь компания А, имея другие источники покрытия убытков в квасе, может поддерживать ситуацию столько, сколько необходимо для разорения Б.

2. Сопротивление

Второй способ - это сопротивление конкуренту «лоб-в-лоб». Тот вариант, который «лежит на поверхности», - ответное снижение цен. Конечно, можно подойти к этому вопросу прямолинейно, стремясь к ценовому лидерству за счет меньшей прибыльности. Классика ценовых войн, приводящая к разрушению рынка, банкротству поддержавших «гонку снижений» компаний.

Но есть и другой вариант сопротивления.

3. Экономия на масштабе

Стремление к лидерству за счет экономии на издержках - одна из альтернатив базовых конкурентных стратегий. Наиболее распространенный подход - экономия за счет эффекта масштаба (или, в общем случае, - закона опыта). В то же время экономия может быть достигнута и путем оптимизации процессов и использования ресурсов.

Обратимся к военной истории - мы же говорим о войнах, хотя и ценовых.

В битве при Азенкуре (1415 г.), ключевом сражении Столетней войны, французы, избрав оборонительную тактику, действовали разобщено. Французской армии, возглавляемой Шарлем Д'Альбре, и насчитывавшей 10 тысяч воинов противостояла пятитысячная армия Генриха V. Спешенные рыцари и арбалетчики французов не поддержали атаку конницы: она была отбита на переносных палисадах, которыми окружили себя англичане.

cen2.JPG

Таким образом, меньший масштаб (а войска англичан уступали в 2 раза по численности) не повод считать войну проигранной. Победить можно за счет эффективности (как следствия организованности и оптимизированности).

Примеров может быть масса. Выделенная линия по розливу апельсинового сока дает огромную экономию на масштабе - ведь она не останавливается на часы для промывки и других операций при смене разливаемого продукта. Соответственно, себестоимость одной упаковки будет значительно ниже.

Широкая полка, 60 товарных позиций, из которых реально продается 10 - все это высокие затраты. Необходимо продумать переход к категорийному менеджменту, который позволяет оптимизировать ассортимент, четко распределяя роли каждой товарной позиции (или бренда/суббренда).

Наша практика работы на российском и украинском рынке свидетельствует о раздутости и неэффективности товарных портфелей компаний. Бывали ситуации, когда сокращение количества товарных позиций с нескольких сотен до нескольких десятков позволяли повысить не только прибыльность, но и валовую прибыль и доход компании в целом.

4. Высокая цена - как способ потребительской экономии

Сопротивление не обязательно подразумевает адекватное снижение цен. Вы можете попытаться убедить клиентов, что они не только не переплачивают, покупая ваш товар по более высокой цене, а даже экономят. Такой подход наиболее характерен для зрелого рынка с высокой потребительской культурой, маркетинговым изобилием и стремлением компаний к дифференциации друг от друга.

Также может быть сделан акцент на других критериях позиционирования, демонстрирующих большую ценность вашего товара. Хрестоматийным стал пример повышения цены на водку Smirnoff как ответ на «ценовой вызов» конкурентов - имидж эксклюзивности и высокого качества оказался более весомым фактором, чем цена.

5. Партизанское сопротивление

Пятым вариантом является фокусировка («партизанская война»). В случае если компания имеет эксклюзивное конкурентное преимущество, сложное или дорогое для копирования конкурентами, то ей не страшно снижение цен конкурентами. Например, это может быть инновация в производстве, индивидуальное обслуживание или возможность удовлетворения специфических потребностей. Следует обращать внимание на правильное и умелое использование этого преимущества в конкурентной борьбе, а также надежность защиты его от копирования конкурентами.

Возвращаясь к примеру с квасом, таким конкурентным преимуществом компании Б может стать технология производства кваса как «живого», соответствие ГОСТу. Это преимущество теоретически может быть скопировано большим конкурентом (компания А), но, скорее всего, он выберет менее затратный и более продуктивный процесс производства и обеспечит низкую конечную цену. Тогда компания Б получает возможность стать «квасным экспертом», производителем настоящего кваса для тех потребителей, которые видят и понимают разницу и, соответственно, готовы платить больше.

6. Объединение усилий

Хороший способ ухода от ценовой войны - интеграционная стратегия. Объединение конкурентов в форме поглощения (поглощение конкурента, предпринявшего стратегию ценового прорыва. Например, P&G поглотил компанию «Ольвия Бета» с брендом «Gala», захватившую лидерство на рынке бытовой химии в Украине. Так же Nestle в 2010 году поглотил компанию «Техноком» с брендом «Мивина» - рынок продуктов быстрого приготовления и приправ и получил почти 90% на рынке ПБП и ориентировочно 70% рынке приправ), слияние или создание стратегического альянса (для усиления эффекта масштаба и возможности противостоять инвестиционному подавлению, низким ценам других игроков - СП Siemens и BOSCH в сфере производства бытовой техники).

Если всмотреться в полки супермаркетов, то перебрендированность большинства товарных рынков становится очевидной. Потребитель может адекватно выбирать между тремя объектами по трем характеристикам. Соответственно, для удовлетворения различных мотивов выбора на всех существенных сегментах практически каждого товарного рынка достаточно 10-15 брендов. У нас же дело доходит до 100 брендов на полке в одной категории. 5-10 производителей на федеральном и 3-5 на локальном уровне - вполне достаточно.

Так стоит ли платить за полку 16-ому бренду? Насколько он будет эффективным в сравнении с первыми? И не пора ли задуматься об объединении?
Конечно, неизбывное «лучше плохенькое, да мое» и поток креативных идей препятствуют интеграционным процессам, ориентированным на синергию и повышение эффективности.
Тем не менее, франчайзинг (как форма интеграции) и M&A набирают обороты.

Одной из форм интеграции для производителей становится переход от «маркетинга» к «математике» - ориентация на производство продукции под частные торговые марки сетевой розницы. Тогда сам производитель должен концентрироваться на обеспечении снижения себестоимости (за счет эффекта масштаба в том числе) и сроках/качестве. То есть вопросах оптимизации («математика») вместо дифференциации («маркетинг»).

7. Оборона позиций

Ценовые войны особенно опасны для стратегических брендов компании. Оборону от более дешевых конкурирующих торговых марок или от атак «большей ценностью» можно осуществить за счет так называемых фланговых брендов.
Обратимся к военной истории. Сражение при Каннах (216 г. до н.э.) - крупнейшее сражение Второй Пунической войны. «Нужно дать решительный отпор Ганнибалу!» (после поражения римлян у Тразименского озера) - постановил Сенат Рима.

Сенат выбрал двух консулов для командования войсками - Эмилий Павел и Теренций Варрон.

Римские войска превосходили в два раза по численности войска Ганнибала (ориентировочно 80 тысяч против 40 тысяч). Но более мобильная и хорошо обученная конница карфагенян окружила римлян. Окруженные на ограниченном пространстве, римские легионы превратились в неуправляемую массу. Сражаться могли только воины внешних шеренг, что сводило на нет их численное превосходство.

cen3.JPG

Сражение при Каннах - первый яркий образец полного разгрома путём окружения меньшими силами. (Стратегия «обхода» и «охвата»)

До того, как мы рассмотрим защиту от окружения, взглянем на примеры эффективных атак.

На украинском рынке пельменей бренд «Левада» был окружен двумя брендами конкурента - «Геркулес» (выше качество и, соответственно, цена) и «Добрыня» (дешевле). Таким образом большая часть потребительской аудитории «Левады» была разобрана этими двумя брендами - один оттягивал на себя потребителей, ищущих более вкусные пельмени с натуральным мясом и, соответственно, готовых платить за это больше, а другой - тех, кто не видит особой разницы, но ориентирован на экономию. Тогда репозиционирование «Левады» и повышение цены позволило повысить объемы продаж в штуках и деньгах.

Аналогично, на рынке пива, компания SunInterbrew (в настоящее время - InBev) сместила с лидерских позиций бренд «Оболонь» за счет окружения его брендами «Рогань» («пиво - как оно есть», дешевое) и «Черниговское» (премиальное украинское пиво).

cen4.JPG

Бренд «Оболонь» вынужден был выдерживать удары конкурента на широком фронте, что размывало позиции самого бренда. Выход из этой ситуации был найден благодаря стратегии, аналогичной победной стратегии Дмитрия Донского (1380г., Куликово поле). А именно - «окружение окружающих».

Лучший способ не попасть в окружение - правильная расстановка собственных «войск»-брендов в сознании потребителя.

Мы рассмотрим три основных варианта, каждый из которых связан с соответствующей стратегией защиты своих позиций.

Первая линия обороны - островная защита - подразумевает расширение границ торговой марки в рамках определенной лини товаров. Целью ее является создание ассортимента товаров, обязательно покрывающего сферу потребительских интересов целевого сегмента, к которой относится торговая марка - лидер.

Вторая линия обороны - фланговая защита суббрендами - предусматривает создание дополнительных марочных продуктов в рамках единой концепции позиционирования (с возможным введением дополнительных критериев позиционирования)

Третья линия - фланговые марки - основное предназначение которых - принять конкурентный удар на себя, например, более дешевый аналог марки - лидера для защиты от ценовой конкуренции.
Очевидно, что при данном варианте действий потребитель будет видеть в ряду наших марок предложение лучшее по качеству, и предложение, более выгодное по цене. Таким образом, вы сможете удержать потребителей в рамках продукции вашей компании без снижения цен на стратегический бренд, а значит - и без существенного снижения долгосрочной рентабельности.

cen5.JPG

Один из ставших классическим примеров защитного построения портфеля брендов - портфель соков компании Сандора (Украина). Такое построение позволило не дать возможность для эффективной атаки со стороны российских брендов и удерживать порядка 50% рынка на протяжении многих лет, вплоть до покупки Сандоры компанией PepsiCo (сделка оценивалась в более чем 800 млн. долларов).

8. Защита с использованием «камикадзе»

Существуют ситуации, когда средством атаки или защиты являются выведение так называемых брендов-камикадзе (или в общем случае - краткосрочные бренды). Они создаются для того, чтобы ослабить позиции конкурента, особенно в случае, если конкурент предпринял снижение цен на «вашей территории». Конечно, такие действия не всегда целесообразны, однако они могут быть более выгодной альтернативой, чем снижение цен на основной бренд.

В Ледовом побоище (1242 г.) Александр Невский предпринял нечто подобное. Войска Тевтонского ордена вынуждены были вступить в сражение с передовыми отрядами новгородцев, сопротивление которых было сломлено. Однако это привело к ослаблению строя рыцарей («свиньи») и втягиванию на тонкий лед. В такой ситуации тевтонцы стали уязвимы для удара основных сил Александра Невского.
Подобный подход может быть реализован и на тактическом уровне, с помощью особого «крючка» для потребителей.

9. «Крючок»

Стоит задуматься над тем, что потребители вовсе не стремятся купить самый дешёвый товар, а вообще не хотят расставаться с деньгами. Вы только можете предложить покупателю поменяться на что-то более ценное для него, нежели определенное количество денег. Безусловно, уровень цены является важным, но потребитель выбирает для себя приемлемый диапазон цен и тут уже определяющими являются другие факторы, а в конечном итоге приобретается не самый дешевый товар в рамках данного диапазона.

Такое явление как сезонные скидки, а именно скидки в пик спроса на продукцию, является достаточно спорным. Может ли принести желанный успех снижение цен на шампанское в канун Нового Года? Более вероятен вариант, что вы потеряете прибыль, а объемы продаж увеличатся не намного. Более приемлемым и эффективным будет повышение цены в данный период времени, но следует помнить, что таким действиям обязательно должны предшествовать маркетинговые исследования.

Другим путем применения инструмента скидок для стимулирования сбыта являются скидки в период наименьшего спроса. Если компания получает прибыль только в течение одного месяца, а остальное время «выживает», то какие-либо проблемы, возникнувшие в период активных продаж (задержка груза поставщиком, агрессивные действия со стороны конкурента, форс-мажорные обстоятельства) могут привести к невосполнимым потерям. Предложение внесезонных скидок в таком случае поможет сгладить резкие колебания спроса и не только увеличить прибыльность, но и уменьшить степень риска.

Если конкуренты понижают цены в пик спроса, то ваша компания также должна предпринять ответные действия. Кажется, что вы также должны снизить уровень цен. Если конкурент снизил цену на 5% - вы на 10%. Тогда он ещё на 10% - и вы ещё на 10%, и так далее. Так и формируется «снежный ком» ценовой войны, в которой почти никогда не бывает победителей. Для потребителя снижение цен является только временной выгодой, а впоследствии проданный в убыток телевизор будет некому обслуживать; продавец любимых духов вынужден будет уйти с рынка и т.д.

Отсутствие реакции на понижение цен конкурентами со стороны вашей компании довольно небезопасно. Можно воспользоваться сложившейся ситуацией для активной дифференциации цен - снижения цен на базовые модели нижнего уровня (самые дешёвые) и повышения на остальные модели. В таком случае низкая цена привлечёт сомневающихся потребителей, а в перспективе они же могут приобрести более дорогие варианты товара с большей ценностью или лучшими возможностями.

И снова обратимся к военной истории

В сражении при Гастингсе (1066 г.) 12 тысяч англосаксов под предводительством короля Гарольда заняли оборонительную позицию. Защищенная с тыла и флангов холмами, позиция англосаксов казалась неуязвимой. Нормандцы герцога Вильгельма I могли бы предпринять лобовой штурм, имея значительный численный перевес. Но в связи с приблизительным равенством сил, нормандцы прибегли к хитрости - конница имитировала атаку, а после столкновения с передовыми частями англосаксов создала видимость отступления, увлекая за собой перешедшего в наступление противника. Так, выманив войска Гарольда из укрытия, нормандцы разбили их на заранее подготовленной, «своей» территории.

Еще одна вариация подхода - снижение цены на индикативные товары - хорошо работает для розничных магазинов. С помощью маркетинговых исследований определяется набор товаров, по ценам которых потребители делают суждение об уровне цен торговой точки (например, подсолнечное масло «Олейна», яблочный сок J7 1литр, зеленый горошек Bonduelle, кетчуп «Чумак» и т.п.) - и именно на эти товары и производится снижение цен.

10. Планово-убыточный лидер продаж

Убыточный лидер продаж - это как хороший способ ценового вызова, так и эффективный инструмент защиты. Можно выделить два типа лидеров продаж - «присаживающие» и «продвигающие». «Присаживающие» лидеры продаж - это бритвенные станки (основной заработок на лезвиях), фотолаборатории (заработок на расходных материалах) и так далее. Основная задача - вовлечь в процесс закупок у одного поставщика. Здесь цена выступает как барьер втягивания и выхода. Слишком высокая цена лидера продаж приведет к недостаточному вовлечению клиентуры, слишком низкая (когда начальная инвестиция незначительна) не станет барьером к переключению клиентов на другого поставщика.

«Продвигающие» лидеры продаж - это товары, предназначенные для распространения информации о торговой марке или производителе, формирования позитивного имиджа. Их цена также исходит из задачи как можно более полного покрытия рынка. В качестве конкурентного ответа можно предпринять снижение цены на лидера продаж, вплоть до его убыточности. При этом компенсировать потери эффектом масштаба (в первую очередь тем, что условно-постоянные издержки компании в расчете на единицу продукции снизятся с увеличением объема продаж - причем это скажется на себестоимости как лидера, так и остальных товаров ассортимента) и увеличением прибыльности продаж ассортимента в целом.

Мы рассмотрели 10 способов реакции на «ценовой вызов» со стороны конкурента. Важно помнить, что лучший способ уцелеть в ценовой войне - не втянуться в последовательное снижение цен. При ценовой атаке конкурента логично начать с причинно-следственных маркетинговых исследований, оценки ценовой эластичности спроса, поиска источников снижения издержек (а не прибыли). От выверенных ценовых решений зависит согласование интересов, о котором мы говорили в начале, и, следовательно, успех деятельности. Продавцу необходимо стремиться искать возможности для повышения прибыльности, и, в то же время, аргументировать высокие цены большей ценностью для потребителя. Тогда наши маркетинговые действия действительно позволят повысить эффективность и стоимость бизнеса.

 

архив...

Телефон для связи и обсуждения
+38 (044) 383-00-41
А можно написать письмо